Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter oder Umsatz im Vergleich

Nun wird es tatsächlich spannend. Wir beleuchten die genannten Themen in den Unternehmen getrennt, sowohl nach der Zahl ihrer Mitarbeiter, als auch nach deren Umsatz. Anders als bisher fassen wir dann die danach folgenden Einzelauswertungen zusammen. Das versetzt uns in die Lage, im Einzelfall zusätzlich direkte Zusammenhänge oder Abweichungen nach Mitarbeitern oder Umsatz zu erkennen und zu interpretieren, ob und worin sich die beiden Sichten unterscheiden.

Bei der Betrachtung nach der Zahl der Mitarbeiter haben wir drei Gruppen gewählt, die uns repräsentativ erschienen. Einmal Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern, dann bis 5.000 und anschließend mit über 5.000 Mitarbeitern. Erst dabei wurde deutlich, wie signifikant Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern die Prioritäten im Einkauf anders setzen, als in den anderen Gruppen.

Es folgt nun vorerst die Gesamtbetrachtung der Unternehmen, segmentiert nach ihrem Umsatz. Verglichen werden Unternehmen mit bis zu 100 Millionen, bis zu einer Milliarde und größer eine Milliarde Euro Umsatz, bevor wir in die vergleichende Interpretation nach Zahl der Mitarbeiter und Umsatz gehen.

Wie versprochen widmen wir uns im folgenden der Detailauswertung der einzelnen Rubriken.

Transparenz

 

Transparenz nach Zahl der Mitarbeiter

Transparenz nach Umsatz der Unternehmen

Beginnen wir mit dem Thema „Transparenz“:

Die Datenqualität verbessern, dadurch Transparenz schaffen, um unter anderem Probleme früh erkennen zu können, sollte man besser sagen. Der Block „Transparenz“ ist übrigens der einzige Themenblock, der sich vollständig über alle Unternehmensgrößen im Top 10 Segment bewegt. Sie erkennen das an den orangenen Balken.

Ja, das ist die Basis allen Tuns, wenn wir über das Thema dieser Studie sprechen. Wer kennt nicht den lockeren Spruch „Shit in, Shit out …“. Verzeihen Sie die die Ausdrucksweise, aber IT-Arbeit ist auch oftmals gutes Handwerk und da fällt auch mal der eine oder andere derbe Ausdruck. Feiner ausgedrückt heißt das, dass oben nichts Gutes herauskommen kann, wenn ich unten bei den liefernden Systemen und der Datenaufbereitung nicht sauber arbeite. Wie kann das heute noch gelingen bei der Flut an Daten aus unterschiedlichsten Systemen? Lesen Sie dazu auch unsere Blog-Artikel unter: http://www.orpheus-it.com/de/blog

Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern und bis zu 100 Mio. Euro Umsatz

Die Auswertung zeigt, dass Unternehmen unter 1000 Mitarbeitern mit den Plätzen 4/5 die Transparenz schon noch recht weit oben auf der Agenda haben, diese jedoch weniger Relevanz hat, als bei Unternehmen mit größerer Mitarbeiterzahl. Das mag dadurch erklärbar sein, dass bei kleineren Unternehmen in aller Regel noch „überschaubare“ Strukturen vorherrschen und auch wesentlich weniger Daten anfallen. Dabei sind kleinere Unternehmen noch agil, können schnell reagieren, weshalb die Problemfrüherkennung einen sehr hohen Stellenwert hat. Die Verbesserung der Datenqualität schafft es mit Platz 10 gerade noch unter die Top 10, wird durchaus noch als verbesserungswürdig angesehen, fällt aber gefühlt unter die Rubrik „geht doch noch …“.

Ein anderes Bild zeigt sich dann allerdings, wenn wir in der Betrachtung über den Umsatz gehen. Die kleinste Gruppe mit bis zu 100 Mio. Euro Umsatz legt nämlich höchsten Wert auf die Schaffung von Transparenz. Eine Interpretation dieses Effektes fällt schwer. Vermutlich jedoch kämpft hier die IT oft noch mit unterschiedlichen Systemen oder das Thema kommt erst jetzt auf, da ab dieser Umsatz-Größenordnung der Ruf nach einem strategisch ausgerichteten Einkauf laut wird, für dessen Einführung Datentransparenz unabdingbar ist. Die Problemfrüherkennung liegt auch hier noch im Mittel der Top 10 Nennungen. Die Verbesserung der Datenqualität teilt sich allerdings bereits die Plätze 7, 8 und 9 mit anderen Themen.

Unternehmen bis zu 5.000 Mitarbeiter und bis 1 Mrd. Euro Umsatz

Spalte 2 können wir gemeinsam betrachten, was die Schaffung von Transparenz angeht, die in beiden Größenordnungen jeweils klar auf dem ersten Rang landet. Absoluter Handlungsbedarf also. Das können wir aus Kundenprojekten und Gesprächen nur bestätigen. Komplexe Strukturen, viele Hierarchie-Ebenen, international verteilte Einkaufsorganisationen und eine größere Zahl von Vorsystemen sind hier die größten Herausforderungen, die ohne den Einsatz von übergreifenden Standardlösungen schwer zu bewältigen sind.

Die Problemfrüherkennung ist bei Unternehmen bis zu 5.000 Mitarbeitern mit Platz 8 ähnlich wie bei Großunternehmen bewertet, also noch im Fokus, aber nicht das drängendste Problem. Allerdings sieht es bei Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz wieder anders aus. Hier ist die Früherkennung mit Platz 2/3 hoch im Kurs.

Die weitere Verbesserung der Datenqualität genießt auch in dieser Spalte mit 3/4/5 bzw. 6 hohe Priorität.

Unternehmen > 5.000 Mitarbeiter und > 1 Mrd. Euro Umsatz

Kommen wir in die letzte Spalte zu den Großunternehmen. Sie haben in der Transparenz der Daten ganz offensichtlich immer noch eine „Dauerbaustelle“, was die Wertung 2/3 in beiden Rubriken belegt. Inzwischen ist der Wertbeitrag des Einkaufs in den Chefetagen klar erkannt und dessen renditewirksame Hebel sollen auch eingesetzt werden.

Auch die Problemfrüherkennung hat es, wie wir gesehen haben, bei den Großunternehmen mit Platz 7/8 bzw. 8 unter die Top 10 geschafft, was auch nicht verwunderlich ist, denn hier kann die wahre Schadensbegrenzung betrieben werden. Diese Unternehmen haben das Thema oft schon früh adressiert. Das sehen wir auch bei einigen unserer Kunden, die oft im Zuge der Einführung von Riskmanagement-Systemen schon brauchbare Monitoring-Maßnahmen umgesetzt haben.

An der Verbesserung der Datenqualität arbeiten auch die Großen kontinuierlich. Dort ist es ja auch eine Mammut-Aufgabe, die nie endet. Unternehmens-Zukäufe beispielsweise sind hier fast schon an der Tagesordnung.

Lösungsanbieter haben das Thema Datentransparenz natürlich seit jeher auf der Agenda und bieten in jedem Fall gute Schnittstellen zu den Vorsystemen, um die Daten „abzuzapfen“, zu normieren und dann weiter zu verarbeiten. Doch Vorsicht! Es ist nicht damit getan die Daten einfach von einem System in ein anderes „umzuschaufeln“ und zwischendurch gutaussehende „Pseudo-Strukturen“ zu schaffen. Viel Intelligenz ist hier gefragt.

Uns begegnen durchaus lustige Situationen, an denen wir merken, wie sinnvoll es ist, wenn man mit der richtigen Logik und den richtigen Werkzeugen, wie unserem DataCategorizer an die Daten herangeht. Selbst manche Lösungen, die auf Belegpositionsebene die Daten abziehen und mit Texterkennungs-Bausteinen arbeiten, können irren. So wunderte sich ein Unternehmen beispielsweise, dass im Kategoriebaum unter Werkzeugen plötzlich Taxirechnungen in erheblicher Höhe auftauchten. Die Erklärung war, dass der Lieferant den Firmennamen „Taxi Hammer“ trug und das System „dachte“ Hammer = Werkzeug. Solche Fehler werden vermieden, wenn vor der Kategorisierung die Lieferantenkonsolidierung läuft und das System die Firma „Taxi Hammer“ bereits kennt.

Die größte Herausforderung für den Lösungsanbieter liegt also „unter der Motorhaube“ darin, Algorithmen und Regeln zu entwickeln, die auch mit Sonderfällen umgehen können. Orpheus hat daher den einen oder anderen Mathematiker auf der Lohnliste. Es lohnt sich also etwas genauer hinzuschauen und sich vom Lieferanten auch einmal die Motorhaube öffnen zu lassen, damit es hinterher keine bösen Überraschungen gibt oder das System irgendwann den steigenden Datenmengen nicht mehr gewachsen ist.

Reporting

 

Reporting nach Zahl der Mitarbeiter

Reporting nach Umsatz der Unternehmen

Das Reporting hat eine durch die Bank hohe Bedeutung, wobei auffällt, dass es nur noch in 5 von 18 Fällen unter die Top 10 Nennungen gekommen ist. Das liegt ganz sicher daran, dass überall schon ein Reporting existiert, in das oft bereits viel Zeit investiert wurde. Man ist im Großen und Ganzen … zufrieden. Selbst aus Excel werden die erstaunlichsten Lösungen selbst gebaut, die fachlich gut durchdacht sind, jedoch mit zwei großen Fallen:

  1. Excel wird noch viel zu oft als Datenbank benutzt und
  2. ist in älteren Versionen nicht teamfähig. „Wer zuletzt speichert hat gewonnen“, was manchmal zu erstaunlichen Meetings führt, in denen man die erste halbe Stunde damit verbringt herauszufinden, warum man über unterschiedliche Summen diskutiert, wo einheitliche Zahlen stehen sollten.

Auch beleben neue Themen das Reporting immer wieder. Hier sei das sogenannte „Information-Design“ genannt (siehe unseren Artikel „Reporting zeitgemäß“ im hinteren Teil dieser Studie). Der Artikel beleuchtet auch das Thema „Reporting Manager-gerecht darstellen“. Das Benchmarking ist nicht nur wichtig, um sich mit anderen Unternehmen aus der Branche zu messen, sondern es kann auch als Motivations-Instrument dienen, wenn Unternehmensbereiche sich aneinander messen, wo es Sinn macht. Nicht, um Gewinner und Verlierer auszumachen, sondern um die innerbetriebliche Kommunikation anzuregen. „Wie habt Ihr das geschafft?“ „Welche Initiativen haben zu diesem Ergebnis geführt?“ sind typische Fragen. Von anderen lernen und das Gelernte mit eigenen Ideen anreichern, kann ein bedeutendes Motivationsinstrument für Mitarbeiter sein.

Im Reporting sehen wir insgesamt ein interessantes Muster. Bei allen Unternehmensgrößen liegt die Automatisierung des Reporting vorne in der Bewertung. Drei der fünf orange markierten Top 10 Nennungen geben dieses Thema an. Nicht erstaunlich, denn wen „nervt“ nicht der monatliche „Berichts-Zirkus“? Bis zum 3. des Folgemonats ist das Reporting abzugeben. Dazwischen liegen nicht selten Stunden der manuellen Datenextraktion aus Vorsystemen, „zu Fuß“ eingegebene Zahlentabellen und das Gefühl, eigentlich dafür überqualifiziert zu sein. An fortschrittliche Analytik ist dabei gar nicht zu denken, obwohl gerade darin doch der Reiz des Reportings liegt. Ein guter Report ist immer auch eine Entscheidungsvorlage, das muss man sich immer wieder klarmachen. Er erklärt Auffälligkeiten und zeigt im besten Fall sogar Lösungen auf. Was fehlt ist die Zeit und die können wir eben nur durch einen höheren Automatisierungsgrad gewinnen. Doch nicht nur die Erstellung der Reports kostet Zeit. Oft muss auch über viele Hierarchiestufen hinweg verständlich berichtet werden. Die Reports müssen verteilt werden. Damit ist ebenfalls ein enormer Aufwand verbunden, der monatlich betrieben werden muss. So ist die Automation immer ein Thema, wenn wir in Kundengesprächen über die typischen „Schmerzpunkte“ reden.

Vielleicht inspiriert Sie der bereits erwähnte Artikel „Reporting zeitgemäß“ weiter hinten ja, sich auch einmal in die Rolle eines Redakteurs oder einer Redakteurin zu begeben. Sauber recherchieren, einen guten Fachartikel (Report) schreiben und diesen empfängergerecht aufbereiten.

(Predictive) Analytics

 

(Predictive) Analytics nach Zahl der Mitarbeiter

(Predictive) nach Umsatz der Unternehmen

Predictive Analytics, der Wunsch von Unternehmen, komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge vorherzusagen. Auch für den Einkauf inzwischen nicht mehr nur ein Zukunftsthema, denn was liegt näher, als auch hier, wo wir über die Grundvoraussetzung dazu – viele Daten – bereits verfügen, diese in die Zukunft zu projizieren. Je mehr Daten und Szenarien, desto besser und valider werden die von solchen Systemen erkannten Muster, denn um Datenmuster handelt es sich. Ist ein solches „Muster“ gut, dann lässt sich dieses oft sogar auf lückenhafte Datenbereiche anwenden, um die vorhandenen „Löcher zu stopfen“. Ein spannendes Thema, das aber durchaus auch den klaren Menschenverstand fordert, der die Ergebnisse dann noch einmal „bewertet“.

Dieses Thema scheint für alle interessant zu sein, mit seiner Umsetzung hapert es allerdings meist noch. Die hohe Bewertung interpretieren wir daher eher damit, dass es sich um ein seit Jahren spannendes Hype-Thema handelt. Ist es jedoch schon im Einkauf angekommen? Ist der Bereich Analytics isoliert zu sehen und nur etwas für Analysten oder lässt sich ein guter Teil davon auch bereits mit dem Reporting verbinden und auch durch den Fachanwender betreiben? Eine spannende Frage und wir verraten Ihnen … da tut sich etwas, denn was ist denn Analyse mehr als Ursachenforschung. Sie glauben gar nicht, wie viel Spaß es machen kann, Auffälligkeiten bis zu ihrem Verursacher zu „jagen“ und Muster in den eigenen Daten zu erkennen. Die perfekte Grundlage um aus Erkenntnissen Initiativen im Einkauf zu generieren.

Eine durchweg hohe Bewertung mit einigen Top 10 Themen erkennen Sie bei den ersten vier genannten Themen Kostentreiber erkennen, Einsparungen genauer messen, bestehende Kennzahlen verbessern und Lieferanten bewerten. Einzig das Thema Entscheidungs-Szenarien simulieren wird in dieser Rubrik noch stiefmütterlich behandelt. Wir gehen davon aus, dass sich das im Laufe der Jahre noch ändern wird, wenn in den anderen Bereichen die Hausaufgaben erst gemacht sind. Außerdem gehört dieses Thema auch in den strategischen Einkauf, der noch nicht überall installiert ist. Moderne Systeme nehmen sich der Simulation allerdings bereits an und helfen dabei, Entscheidungen abzusichern.

Doch zurück zur Analytik. Unsere klare Empfehlung geht dahin, dass Sie kein Reporting mehr installieren sollten, das nicht auch klar den analytischen Aspekt in leicht verständlicher Form abdeckt.

Wenn wir Sie neugierig gemacht haben, was man darunter versteht, dann lesen Sie unbedingt weiter hinten den Artikel: „Learning by doing – wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen“, denn da spielt in Zukunft die Musik. Lesen Sie die Themen unter „(Predictive) Analytics“ und Sie wissen, was das Management in Zukunft von Ihnen erwartet. Transparenz hat dann nicht mehr nur mit guter Datenqualität zu tun. Es hat noch nie geschadet den Anderen einen Schritt voraus zu sein.

Wertbeitrag

 

Wertbeitrag nach Zahl der Mitarbeiter

Wertbeitrag nach Umsatz der Unternehmen

Bereits das Wort „Wertbeitrag“ drückt sehr viel aus. Man kann es aus unterschiedlichen Perspektiven interpretieren. Einmal aus der Finanzsicht des CFO, der den Wertbeitrag des Einkaufs in Zahlen misst und einmal aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, die auch die Verzahnung und damit den Einfluss auf andere Unternehmensbereiche und Unternehmen betrachtet. Beides macht hochgradig Sinn und wie in anderen Bereichen des Lebens auch, liegt der Schlüssel zum Erfolg oft im für das jeweilige Unternehmen besten Mix.

Die Finanzsicht ist wichtig, um den monetären Einflussbereich des Einkaufs messen und damit beurteilen zu können. Ein Erfolg in diesem Bereich kann aber auch sehr kurzfristig sein, wenn die strategische Komponente und die „weichen“ Kennzahlen nicht in die Betrachtung einbezogen werden. Gemeint sind hier Faktoren wie die Lieferantenzufriedenheit. Es gibt, wie wir alle wissen, prominente und aktuelle Beispiele, wo stockende und zu harte Verhandlungen des Einkaufs die Fließbänder zum Stehen bringen, weil der Lieferant irgendwann die Notbremse ziehen muss. Andere Beispiele zeigen aber auch die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Innovationen hervorbringt und durchaus Entwicklungskosten einspart. Ein schmaler Grat sicherlich, den der Einkauf da manchmal gehen muss, denn externe Abhängigkeiten dürfen auch nicht zu groß werden. Augenmaß und Augenhöhe müssen stimmen. Wir sehen, dass der Einkauf taktisch und mit sehr viel Fingerspitzengefühl arbeiten muss, um seine Aufgabe und auch seinen Wertbeitrag leisten zu können. Das geht in aller Regel nicht von oben herab, sondern muss die gesamte Einkaufsorganisation durchdringen und sich letztendlich in einer individuellen Einkaufs-Philosophie ausdrücken, die „gelebt“ wird. Da gibt es nicht mehr die einsamen Helden, sondern Teamgeist und gemeinsames Verständnis sind gefragt.

Was in der Auswertung dominant ins Auge fällt, ist die Tatsache, dass die Darstellung des Wertbeitrags im Einkauf in der Spalte der Großunternehmen jeweils auf Platz 1 in der Prioritätenliste steht. Scherzhaft könnte man nun bemerken, dass dort die „Profil-Neurotiker und Selbstdarsteller“ zuhause sind, was allerdings eine völlige Fehlinterpretation wäre. Es zeigt vielmehr, dass der Einkauf schon dort angekommen ist, wo er hingehört. Die Verzahnung mit unterschiedlichen Unternehmensbereichen ist oft vollzogen und der Einkauf dort gesetzt oder die Vernetzung ist zumindest geplant. Da reicht ein einfaches Reporting nicht mehr aus, das den Erfolg nur in Zahlen aufzeigt, denn die sind, wie bereits erwähnt, für die Darstellung des Wertbeitrags im Einkauf nicht ausreichend. Wir merken das daran, dass in Großunternehmen in aller Regel bereits Systeme installiert wurden oder gesucht werden, in denen die Einkaufs-Initiativen (Projekte) ausgewertet werden. Das sogenannte Initiative-Tracking, bzw. Maßnahmen-Management. Diese Lösungen sind keine operativen Projektwerkzeuge, sondern strategische Werkzeuge, in denen alle Initiativen mit ihrem Status, ihrem monetären „Impact“ und auch finanziellen Erwartungen geführt werden. Dadurch wird eine unterjährige Erfolgsmessung ermöglicht und es wird transparent, mit welchem Ergebnis der Einkauf an welchen Themen arbeitet.

Bei den anderen Unternehmensgrößen in der linken und in der mittleren Spalte liegt noch ganz klar die Gesamtkostenbetrachtung TCO (Total Cost of Ownership) im Fokus. Einer unserer Kunden hat den Unterschied einmal sehr treffend ausgedrückt. Er mag das Wort „Wertbeitrag“ nicht und unterscheidet lieber zwischen Einkaufsergebnis und Einkaufsleistung. Am Ende zählt für ihn das Ergebnis des Einkaufs. Er bringt das Beispiel, dass es zwar schön ist, wenn man im Sport seine persönliche Bestleistung bringt, aber im Ergebnis nicht auf dem Treppchen steht. Umgekehrt kann es aber durchaus befriedigend sein, zwar nicht seine persönliche Bestleistung zu bringen, aber trotzdem eine Medaille zu erreichen. Machen Sie was draus …

Was wir daraus machen? Bisher haben wir ja drei Fragestellungen für die Studie ausgewählt, die sich eher mit dem Einkaufsergebnis befassen und nur eine, die den Wertbeitrag insgesamt abfragt. Wir werden den Fragenkatalog an der Stelle erweitern, um im besten Fall in der nächsten Version der Studie eine bessere Interpretation liefern zu können.

Auf jeden Fall zeigt die Auswertung, dass die Top 10 Themen in diesem Bereich sich auf eben diese beiden Themenkomplexe verteilen.

Strategie

 

Strategie nach Zahl der Mitarbeiter

Strategie nach Umsatz der Unternehmen

Wenden wir uns nun dem Thema Strategie zu. Fragt man in die Runde, wo eine Strategie denn nun hingehört, dann erhält man stets die Antwort: „An den Anfang!“ Soweit zur Theorie …

In der Praxis ist es jedoch oft so, dass erst in über die Zeit gewachsenen oder sich ständig ändernden Umgebungen irgendwann der Ruf nach einer Einkaufsstrategie, bzw. Warengruppenstrategien laut wird. Das heißt natürlich nicht, dass einfach drauflosgearbeitet wird, aber es gibt eben manchmal keine „abgestimmte“ und allgemein gültige Strategie, sondern in komplexen Strukturen durchaus kleinere Einheiten, die mit einer eigenen Strategie nach bestem Wissen und Gewissen ihre Arbeit verrichten. So entsteht derzeit offensichtlich der Wunsch danach, eine klare Einkaufsstrategie festzulegen, an der sich der gesamte Einkauf, bzw. die Warengruppen-Verantwortlichen orientieren können. Immerhin sehen wir, dass in den ersten beiden Spalten zwischen 74 und 76 % auf diesen Punkt entfallen und jeweils auch die vorderen Plätze der Top 10 Nennungen belegt werden.

Bei den Großunternehmen entfallen darauf lediglich 57, bzw. 58 %, was unserer Meinung nach wieder darauf hinweist, dass hier der strategische Einkauf bereits etabliert ist. Das zeigt auch das gesunkene Interesse in diesem Bereich im Vergleich zum Vorjahr.

Dennoch in Summe ein Top-Thema, das in allen Unternehmensgrößen eine Renaissance erleben wird, wenn sich der Trend vom „normalen“ Reporting zu „analytischen Applikationen“ fortsetzt. Wir erleben immer wieder, dass in dem Moment ein ganz neues Verständnis für die eigenen Daten einsetzt, in dem eine methodengetriebene Datenanalyse zum Einsatz kommt. Im Ergebnis entstehen daraus Ideen, die wiederum in strategischen Einkaufs-Initiativen enden. Diese basieren dann nicht mehr auf dem Bauchgefühl, sondern auf fundiertem Wissen über die Fakten und Daten, gepaart mit Erfahrungswerten. Eine ganz andere Ausgangsposition oder sollte man sagen die „Pole-Position“. Lesen Sie dazu auch den Artikel: „Ein Strategietool führt nicht, es leitet an“, weiter unten.

Prozesse

 

Prozesse nach Zahl der Mitarbeiter

Prozesse nach Umsatz der Unternehmen

Läuft im Einkauf alles in ruhigen Bahnen? So könnte die Frage lauten, wenn man über die Prozesse spricht. Hier geht es um die Überwachung von Risiken, um den systematischen Aufbau von Wissen im Team und darum, dass die Compliance stets sichergestellt ist.

Der Risiko-Überwachung wird dabei in diesem Jahr offensichtlich eine hohe Bedeutung gegeben. Erstaunlicherweise gelangt das Thema in den mittelgroßen Unternehmen nicht unter die Top 10. In den anderen Unternehmensgrößen ist es jedoch noch klar auf dem Radar. Bei Großunternehmen verwundert das nicht, denn wir sprechen da über gewaltige Volumina im Einkauf. Dort geht es alleine im Bereich des indirekten Einkaufs oft schon um Beträge von mehreren hundert Mio. €. Natürlich müssen die Risiken erst einmal erkannt werden, womit wir auch wieder die Verbindung zum analytischen Reporting bekommen. Interessant ist an der Stelle auch ein relativ neues Thema, das Process-Mining, in dem sich Systeme automatisiert durch Massen an Daten (BIG DATA) arbeiten, um auf Ebene von Log-Dateien beispielsweise Ausreißer zu finden, die auf untypische Prozesslaufzeiten und ungewollte Prozessvarianten hinweisen. Das wiederum deckt dann Prozess-Optimierungspotenziale auf. Soviel zum Thema der Risiko-Überwachung. Lassen Sie uns dazu im Gespräch bleiben und beobachten, was sich da in Zukunft tut.

Der Aufbau von Fachwissen und Kompetenz liegt ebenfalls stark im Trend. Wie bereits erwähnt, gehen wir darauf auch in unserem Artikel „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“ im hinteren Teil der Studie ein. Wie schafft man es, heterogen zusammengesetzte Teams auf ein gemeinsames Grundlevel zu „hieven“? Wir haben viel über das analytische Reporting gesprochen, aber ist das nicht etwas für Experten? Eine spannende Frage, der sich Softwareentwickler wie unser Unternehmen stellen müssen.

Das Thema „Compliance sicherstellen“ hat im Vergleich zum Vorjahr leicht an Bedeutung verloren. Insgesamt ist das Interesse um 3% gesunken. Ein sicheres Zeichen dafür, dass es in allen Unternehmen inzwischen klare Vorgaben gibt, auf deren Einhaltung geachtet wird. Es gibt unseres Wissens auch inzwischen kein System mehr, das diesen Aspekt nicht beachtet.

Maßnahmen-Management

 

Maßnahmen-Management nach Zahl der Mitarbeiter

Maßnahmen-Management nach Umsatz der Unternehmen

Dieser Rubrik könnte man auch die Überschrift geben: „Jetzt werden die Ärmel hochgekrempelt“. Es geht um das „Tun“, um die Potenziale, die nach der Potenzialanalyse „gehoben“ werden können oder besser noch „sollen“.

Ganz spannend ist in der Auswertung oben die bunte Verteilung der Top 10 Nennungen. Diese bewegt sich ausschließlich in den oberen drei Themen, die da heißen: Mit Lieferanten kooperieren, Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten und das Lieferantenportfolio optimieren. Beginnen wir mit dem ersten Thema.

Mit Lieferanten kooperieren
Der Trend setzt sich fort. Ich habe bereits die Studie des Fraunhofer Instituts angesprochen, die zusammen mit dem BME herausgegeben wurde. In ihr wird auch die oft bereits enge Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Entwicklungsabteilungen angesprochen. Dazu gehört auch die Möglichkeit, Entwicklungspotenziale der Lieferanten auszunutzen, die dem eigenen Unternehmen mit ihrem Spezial Knowhow zuarbeiten können. Das soll offensichtlich gerade in der Unternehmensgröße bis 100 Mio. Umsatz intensiviert werden (Platz 6), dicht gefolgt von den Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz.

Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten
Hier werden die Großunternehmen offensichtlich in naher Zukunft richtig Gas geben, in denen ein Einkaufs-Controlling bereits fest etabliert ist. Immer häufiger begegnen wir hier im Controlling auch der Rolle eines Einkaufs-Analysten oder Procurement-Intelligence-Verantwortlichen. Die Ergebnisse der Analysen aus Massendaten (BIG DATA) tragen Früchte, die nun in Einkaufs-Initiativen umgesetzt werden sollen.

Auch die anderen Unternehmensgrößen sollten diesen Trend im Auge behalten, denn in intelligenten Analysen und den daraus resultierenden Initiativen spielt die Musik. Ein richtig aufgesetztes, analytisches Reporting liefert das frei Haus, sodass in den meisten Fällen die „Monsterprojekte“ der Vergangenheit Geschichte sind, an denen sich so manche IT-Abteilung gerne einmal „verhoben“ hat. Bleiben Sie also dran am Thema.

Lieferantenportfolio optimieren
Ein weiterer Dauerbrenner, den gerade die Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter und 1 Mrd. Umsatz weiterhin auf ihrer Agenda haben. Dafür ist Transparenz notwendig, das Basisthema, das wir weiter oben schon ausführlich beschrieben haben. Bei den Großunternehmen ist da offensichtlich bereits einiges geschafft. Klar, denn bei wachsender Transparenz sind Potenziale da ja auch am schnellsten zu heben.

Interne Prozesskosten verringern
Da wird offensichtlich noch einiges an Potenzial vermutet. Wenn auch nicht unter den Top 10, so ist das Thema doch noch recht weit oben aufgeführt. Wie bereits unter der Überschrift „Prozesse“ beschrieben, sollten Sie auch einmal beleuchten, wo Sie selber heute stehen. Transparenz bringt auch hier wieder eine Aufwertung und danach die Verschlankung der Prozesse.

Fazit:

Ein interessantes Ergebnis unserer Meinung nach, aus dem man schon einiges für sich ableiten kann. Wie geht es Ihnen für Ihren Arbeitsbereich damit?

Wir als Lösungsanbieter wissen auf jeden Fall, was zu tun ist und fühlen uns bestätigt in dem, was wir machen. An einigen Stellen werden wir nun mehr Gas geben und was uns bisher treibt, werden wir weiterhin als Motivation nutzen. Anwender in die Lage zu versetzen, durchaus komplexe Themen auf einfache Weise bedienbar zu machen.

Laden Sie sich die Studie 2016 "Big Data Analytics im strategischen Einkauf" im kompakten PDF Format herunter.

Format: PDF,
Seitenanzahl: 64,
Dateigröße: ca. 1,6 MB

Inhaltsverzeichnis

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8 Themen zum Nachdenken!

Studie 2016: Big Data Analytics im strategischen Einkauf.

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