Studie 2016 'Big Data Analytics im  Strategischen Einkauf'

Wie man ein erfolgreiches Maßnahmencontrolling im Einkauf einführt (Teil 2)

In vielen Unternehmen spielt Maßnahmen-Management & –Controlling noch immer eine untergeordnete Rolle. Den Hintergründen und „Stolperfallen“ ist Orpheus auf den Grund gegangen und stellt in diesem Beitrag auch gleich wichtige „Design-Kriterien“ vor, die Erfolg und Misserfolg von Maßnahmen-Controlling und Maßnahmen-Management stark mitbestimmen...

Was macht den Unterschied, damit es funktioniert...?

Wir greifen in diesem Artikel die 10 wichtigsten „Lessons Learned“ auf, die den Mitarbeitern von Orpheus bei der Entwicklung der hauseigenen Maßnahmen-Management Software InitiativeTracker in zahlreichen Projekten begegnet sind.

10 "Lessons Learned" bei der Etablierung von Maßnahmen-Controlling

1. Vermeide: Excel-based Information Anarchy

Der Bedarf für ein professionelles Maßnahmencontrolling wird meist dann akut, wenn die mit dem Thema befassten Controller oder Einkäufer überfordert sind, eine immer größere Anzahl der im Unternehmen vagabundierenden Maßnahmenblätter (meist noch in verschiedenen Versionen) zu konsolidieren und die Daten mühsam manuell zu aggregieren. Der Aufwand für diese Routinearbeiten steht dann ganz schnell in keinem Verhältnis mehr zum erzielten Nutzen.

Die Lösung ist hier vergleichsweise einfach -> Statt Excel sollte man ein Web-Frontend verwenden, das zudem den Vorteil hat, weltweit zugreifbar zu sein und die Verfügbarkeit von neuen Zahlen stark zu beschleunigen. Die aufwändige und fehleranfällige manuelle Konsolidierung der Maßnahmendaten entfällt ganz.


2. Definiere: Standardisierte Maßnahmen-Typen bzw. Szenarien

Das zweite Problem – im Excel-Fall ebenfalls sehr häufig anzutreffen – ist eine fehlende Standardisierung der Maßnahmen-Templates bzw. zu viele Template-Versionen. Im Extremfall existiert für jede Maßnahme ein „etwas“ anderes Template, mit leicht geänderten Eingabefeldern.

Besser ist es -> man definiert 10 bis maximal 15 verschiedene Maßnahmen-Typen bzw. Szenarien. Für jedes Szenario legt man anschließend fest, welche Kennzahlen/KPIs zur Planungs- und Erfolgsmessung verwendet werden sollen und auf welche Objekttypen (Sachkonten, Kategorien etc.) die Effekte zu aggregieren sind, um die Erfolge oder Misserfolge auch ausweisen zu können.

Software InitiativeTracker als Projektmanagement-Tool für den strategischen Einkauf

Beispiel für ein Maßnahmen-Controlling mit der InitiativeTracker Software von Orpheus


3. „Wehret den Anfängen“: Planung, Forecasting und Ist-Werte mit Historisierung

Gelingt eine einfache Budgetplanung mit Excel noch recht gut, so kann man rollierende Forecasts bereits nicht mehr zufriedenstellend damit umsetzen. Doch gerade diese Funktion ist im Maßnahmencontrolling besonders wertvoll und hilfreich.

Lösung -> Die verwendete Software muss eine Historisierung von Eingabewerten unterstützen. In der Praxis ist es ja gerade interessant, welche Mitarbeiter exakt planen und die Budgets eher selten ändern und welche immer wieder – rollierend – Werte/Kennzahlen ändern und beispielsweise so die im Januar noch hohen geplanten Savings immer weiter „abmelden“, so dass am Ende nur ein Teil realisiert wird. Diese Entwicklungen gilt es frühzeitig zu erkennen.


4. „Be Flexible 1“: Flexible Planungshorizonte und zeitliche Aufteilung

Funktionen für Planungshorizonte sind ebenfalls für das Maßnahmencontrolling wichtig. Oftmals kommt man nicht mit einem einzigen Planungshorizont aus, sondern man möchte das erste Jahr – detailliert - auf Monatsebene planen und steuern, das zweite auf Quartalen und das dritte auf Jahresgranularität.

Auch gilt es den Start, die Dauer und das Ende von Effekten – z.B. Savings – in der Maßnahme flexibel festzulegen. Im Idealfall sollte das System einen Gesamtwert (z. einen Jahreswert für eine geplante Einsparung) automatisch auf mehrere Perioden des Planungshorizontes aufteilen können. Auch hier kommt Excel ganz schnell an natürliche Grenzen, es sei denn die Benutzer können und wollen selbst programmieren.


5. „Be Flexible 2“: Kollaboration macht es allen leichter

Maßnahmen anlegen, beplanen und fortschreiben heißt auch, viel über die Zahlen und Effekte wissen zu müssen. Kollaborative Funktionen wie das Teilen („Sharing“) von Initiativen mit Kollegen oder Benachrichtigungsfunktionen („Notify“) helfen, schneller und in der Gruppe produktiver, mit präziseren Zahlen arbeiten zu können.


6. Von Oben nach Unten und zurück: Top-Down-Planung und Bottom-Up-Maßnahmen

Viele Unternehmen setzen ihr Maßnahmencontrolling zur Operationalisierung der Unternehmensziele bzw. Scorecards ein. Man möchte verhindern, dass die Ziele „nur auf dem Papier“ stehen, sondern sie durch konkrete Aktivitäten von Mitarbeitern „untermauern“. Für dieses Konzept benötigt man daher sowohl eine Top-Down-Planung, die durch das Management definiert wird und sich an den Unternehmenszielen orientiert (evtl. auch schon in Hauptmaßnahmen heruntergebrochen) und den Bottom-Up Ideen und Planungen der Unternehmensbereiche und ihrer Mitarbeiter, die durch viele Einzelmaßnahmen die Vorgaben „füllen bzw. erfüllen“ sollen.

Ganz zentral und absolut unentbehrlich sind hierbei fortlaufende Abweichungsanalysen, welche die Lücken (Gaps) zwischen Vorgabe und Bottom-Up-Maßnahmen zeitnah und übersichtlich monitoren (vgl. auch die Savingspipeline als Steuerungsinstrument)-


7. Berater-Tools reichen nicht: Maßnahmencontrolling mit ERP-Daten integrieren

Viele Maßnahmen-Tools – auch auf Basis von Excel – arbeiten nur auf den Daten, die man selbst manuell eingeben hat. Das führt zum einen dazu, dass es für den Benutzer sehr mühsam ist, überhaupt Initiativen aufzusetzen und fortzuschreiben, weil er alle Daten selbst eingeben muss. Zum anderen lassen diese Maßnahmen einen ausreichend hohen Detailgrad vermissen, so dass die Aussagenkraft der Ergebnisse beschränkt ist.

Ein gutes Beispiel hierfür sind die „Berater-Tools“ der Consulting-Firmen Berger und McKinsey. Sie sind bei Vorständen oft beliebt, weil sie auf hohem Level grobe Planungen und Aussagen bieten: Sie suggerieren einfache Antworten auf schwierige Fragen! Fragt man allerdings die Mitarbeiter und das Mittelmanagement nach der Zuverlässigkeit bzw. Belastbarkeit sowie Beweisbarkeit der dort gepflegten Daten, so kommt man schnell zum Schluss, dass sie sich für ein modernes Maßnahmencontrolling eben nicht eignen!

Was ihnen fehlt ist – neben vielen anderen Funktionen – die Integration mit den ERP- und Finanzobjekten, so dass sich klar nachvollziehen lässt bei welchen Lieferanten und Materialien die Einsparungen lagen oder welchen Kostenstellen und Kostenträgen betroffen sind. Die manuelle Eingabe dieser Daten entfällt im Integrationsfall logischerweise komplett, was die Benutzerakzeptanz stark fördert.

Die „Berater-Tools“ konzentrieren sich auf die schnelle und einfache Eingabe/Sammlung von Maßnahmen, aber weniger auf die operative Umsetzung und die Validität der in den Maßnahmen enthaltenen Zahlen.

8. Sei systematisch und umfassend: Klares Messkonzept für Einkaufserfolge

Besonders leistungsfähige Controlling-Konzepte legen den Fokus gleichermaßen auf Planung, Forecasting und die – nach Möglichkeit automatisierte – Messung / Eingabe von Ist-Werten. Gerade wenn man ein Maßnahmencontrolling für den Einkauf aufbauen möchte, sieht man sich einer hohen Komplexität gegenüber. Die Abbildung zeigt, dass sich im Einkauf zahlreiche Savings-Typen unterscheiden lassen. Im Idealfall sind alle von Ihnen über Szenarien bzw. geeignete Maßnahmen-Typen systematisch abzubilden, falls sie für das Geschäftsmodell des Unternehmens relevant sind. Erst dann ist das Konzept „wasserdicht“ und deckt alle berichtenswerten Erfolgspotentiale ab.

Einsparungen und Kostenreduzierungen im Einkauf

Abbildung: Kennzahlen-Modell für Einkaufserfolge


9. Automatisierte Messung von Einkaufserfolgen auf Basis der ERP-Daten

Systeme zum Maßnahmen-Management und –Controlling beschränken sich oftmals darauf, dass die betroffenen Mitarbeiter die Planwerte periodisch, z.B. monatlich, aktualisieren und im Sinne eines Forecastes fortschreiben. Damit bekommt das Management aber immer noch keine Sicherheit darüber, wie stark diese Werte von den echten Ist-Daten abweichen. Man verlässt sich darauf, dass die eigenen Mitarbeiter sorgfältig und ehrlich genug sind. Außerdem sollten sie auch noch extrem fleißig sein, wenn es gilt Tausende von Materialpreisen oder Verhandlungserfolge zu dokumentieren.

Professionell ist das alles nicht! Professionell ist, die Mitarbeiter planen und forecasten zu lassen, die echten Ist-Daten im Sinne von Einkaufserfolgen (Cost Reduction und Cost Avoidance) aber möglichst automatisiert zu berechnen. Nur so entlastet man seine Mitarbeiter von unnötigen und teuren Routinearbeiten, verhindert Manipulationen und erhöht die Zuverlässigkeit des Zahlenwerks und damit das Vertrauen in das gesamte Maßnahmencontrolling.


10. Die Savings-Pipeline als Steuerungsinstrument – auch im Einkauf

Seit Jahrzehnten arbeitet man im Vertrieb ganz selbstverständlich mit einem CRM-System, dessen zentrales Steuerungsinstrument als „Funnel“ oder „Vertriebspipeline“ bezeichnet wird. Jeder Vertriebsmitarbeiter dokumentiert seine Geschäftschancen (engl. Opportunities) in der Pipeline und ordnet ihnen einen Status zu, der den angenommenen Umsatz nach der Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Abschluss gewichtet.

Was im Vertrieb völlig selbstverständlich ist, findet man im Einkauf noch eher selten bzw. wird von den Mitarbeitern und dem Management im Einkauf noch nicht voll als Nutzen erkannt.

Doch auch hier kann und sollte man exakt das gleiche Konzept nutzen: jeder Einkäufer sollte/muss im Rahmen des Maßnahmen-Managements seine Einsparungs- und Effizienz-Initiativen (evtl. je Lieferant und Hebel) dokumentieren und mit monetären oder nicht-monetären Zielwerten beplanen (Savings, Compliance, Zahlungsdauer etc.). Zumindest für die monetären Erfolgsgrößen lässt sich daraus die Savings-Pipeline berechnen und darstellen.

Das Management und die Einkäufer bekommen mit der Pipeline eine deutlich verbesserte Transparenz darüber, wer gerade an welchen Themen arbeitet; Welche Einsparungen und Effizienzerfolge wann zu erwarten sind? Ob die qualifiziertesten Einkäufer auch an den wichtigsten Themen arbeiten? Wie stark die Einkaufsorganisation ausgelastet ist usw.

Maßnahmen controllen im Einkauf

Beispiel für eine Savings-Pipeline als zentrales Steuerungsinstrument

Geschäftsführer - Orpheus GmbH
Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer Orpheus GmbH
 
"Der indirekte Einkauf hat ganz besondere Anforderungen an das Beschaffungscontrolling bzw. Einkaufsreporting."

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