Balanced Scorecard, Beschaffungsplanung und Maßnahmenmanagement im Strategischen Einkauf

Balanced Scorecard, Beschaffungsplanung und Maßnahmenmanagement im  Strategischen Einkauf

Die Vereinbarung und das Herunterbrechen von Unternehmenszielen (sog. Targets) wird in vielen Unternehmen über eine Balanced Scorecard umgesetzt. Ausprägungen von Balanced Scorecards existieren meist sowohl für das Gesamtunternehmen, dort plant das Top-Management z.B. mit den KPIs Umsatz und Ertrag als auch für die einzelnen Funktionalbereiche, wie Einkauf, Produktion, Vertrieb, Marketing etc.

In der Einkaufsplanung beispielsweise werden in einer sog. Procurement Scorecard Einkaufskennzahlen wie z.B. Einsparungen / Savings auf Basis des Beschaffungsvolumens im Sinne von Cost Reduction als Ziele vorgegeben (bei hinreichender Qualität) oder Kennzahlen im Einkauf wie Verbesserung der Liquidität durch Erhöhung der DPO sowie eine bedarfsgerechte Liefertreue.

Doch nicht nur der Einkauf bzw. die Beschaffungsplanung selbst unterliegen einer Balanced Scorecard, auch Lieferanten können im Rahmen der Einkaufsplanung über eine sog. Supplier Scorecard Ziele zugewiesen werden, die zu erreichen sind. Das können neben Preisverbesserungen z.B. auch Qualitäts- und Liefer- und Verfügbarkeits-Ziele sein.

In einer Balanced Scorecard definiert und plant man (bei Bedarf auch kollaborativ) die zu erreichenden Ober- und Unterziele (auch als Targets bezeichnet), verteilt diese auf die Organisationseinheiten bzw. Mitarbeiter, Manager oder Lieferanten und „hofft“, dass diese sie auch wie geplant umsetzen.

ProcurementScorecard allgemein

Herausforderungen und Schwachpunkte der klassischen Balanced Scorecard im Einkauf

Leider wird diese „Hoffnung“ nicht immer erfüllt. Die in der Balanced Scorecard vereinbarten Ziele stehen zunächst einmal „nur auf dem Papier“. In vielen Fällen geht das Top-Management davon aus, dass die gesetzten Ziele bzw. Kennzahlen im Einkauf „schon irgendwie“ erreicht werden. Das Management versucht im Regelfall ein (unterjähriges, meist Quartals-weises) Monitoring der Zielerreichung / Einkaufskennzahlen vorzunehmen, indem man von den einzelnen Organisationseinheiten regelmäßig Statusmeldungen einfordert. Der Schwachpunkt dieses (eher passiven) Ansatzes ist jedoch, dass man

  • die Statusinformationen und damit die aktuellen Kennzahlen im Einkauf meist nur in größeren zeitlichen Abständen (z.B. einmal im Quartal oder Monat) bekommt und die Informationen auch dann noch
  • nur auf einer sehr groben inhaltlichen Ebene vorliegen (z.B. pro Abteilung oder Bereich) und man sich auf die
  • Zuverlässigkeit der lokalen Personen verlassen muss, die je lokaler Einheit die Kennzahlen im Einkauf a) manuell zusammengestellt haben und b) weitergereicht (bzw. heimlich/unbeaufsichtigt nach unten korrigiert) haben könnten.

Ein weiterer Schwachpunkt ist, dass dieses nicht Tool-gestützte Vorgehen

  • sehr aufwändig ist und sehr viel personelle Kapazität dadurch bindet, dass man Daten/Kennzahlen im Einkauf mühsam manuell erheben muss, die zu überprüfen sind und auf jeder Ebene konsolidiert werden. Zudem bleibt oft die Vergleichbarkeit durch Datenfehler oder manuelle Eingabe von Daten „auf der Strecke“.
  • Man bekommt oft exakt die Informationen, die man auch erwartet hat. Böse Überraschungen kommen indes meist erst am Ende eines Fiskaljahres zum Vorschein, wenn man sie gar nicht mehr verheimlichen kann.
  • Man bekommt keine aktuellen Informationen, da es viel Zeit kostet, alle Daten der Organisation einzusammeln, zu konsolidieren und auszuwerten.

Integration von Balanced Scorecard, Maßnahmenmanagement und Tracking sowie automatisierter Messung der Zielerreichung über Kennzahlen im Einkauf

Die eigentliche Idee der Balanced Scorecard, eine Art Regelkreis zur Zielplanung und Zielerreichung zu implementieren konnte bisher aus den oben aufgeführten Gründen in der Praxis kaum umgesetzt werden. Was fehlte ist ein integrativer Software-Tool-gestützter Ansatz, der die eigentliche Balanced Scorecard mit einem fortschrittlichen Maßnahmenmanagement und –Tracking kombiniert, das für einige Kennzahlen im Einkauf bzw. KPIs zudem auch automatisierte Messungen der Zielerreichung vornehmen kann.

Die Grundidee dabei ist es, die in der Balanced Scorecard geplanten Unternehmens- und Bereichsziele durch operative und damit besser nachkontrollierbare und zum Teil (z.B. im Einkauf) auch automatisiert messbare Maßnahmen (im Rahmen der Beschaffungsplanung) zu unterlegen. Die Maßnahmen sind jedoch nicht wie bisher meist abstrakt und „leer“, sondern beziehen sich auf reale Objekte der Beschaffungsplanung (z.B. Materialien, Lieferanten, Maschinen, Mitarbeiter etc.), die im Idealfall auch in einem ERP-System abgebildet sind.

Diese Konkretisierung erlaubt es nun, die Maßnahmen sehr feingranular und mit klaren Verantwortlichkeiten zu planen und in einigen Fällen auch eine automatisierte Erfolgsmessung bzw. Statusmeldungen abzuleiten.

Durch die Integration von Target-Planung (Scorecard, Beschaffungsplanung), Budget-Planung (konkretisierte Einkaufsplanung über Maßnahmen) und Erfolgsmessung (Tracking) auf den (ERP-) Objekten, von welchen die Zielerreichung abhängt, erreicht man eine neue Qualität der Beschaffungsplanung. Die Statusinformationen sind nun sehr viel zeitnäher verfügbar und damit aktueller und zudem sehr viel zuverlässiger, da sie zum Teil automatisiert gemessen sind, zum anderen feingranular berichtet werden. Daten-Unschärfen und Manipulationen werden dadurch stark reduziert bzw. lohnen sich kaum noch, da sie viel zu aufwändig werden und sich leicht nachvollziehen lassen.

Für den CPO, COO oder CFO steht damit eine wirklich leistungsfähige operative Steuerung der Zielerreichung bereit, welche die Balanced Scorecard Planungen ideal ergänzt.

Wie sieht das Maßnahmenmanagement und –Tracking im Detail aus?

Der prinzipielle Aufbau eines idealtypischen Zusammenspiels von Balanced Scorecard, Maßnahmenanagement und Erfolgsmessung zeigt die Abbildung am Beispiel einer Procurement Scorecard:

  • Das Management gibt (bzw. vorgelagerte Planungen wie die Absatzplanung geben) aus den übergeordneten Scorecard-Zielen die Einkaufsziele als sog. Targets vor. Dies erfolgt im Regelfall über über Kennzahlen im Einkauf, die sich z.B. auf Preis- bzw. Kostenreduzierungen (Cost Reduction), das Beschaffungsvolumen (Spend), Compliance- (Maverick Buying Quote) oder Prozess-Verbesserungen beziehen.

    In der Scorecard werden die Kennzahlen im Einkauf z.B. auf einzelne Strategische Einkäufer (Lead Buyer) bzw. ihre Top-Level-Warengruppen heruntergebrochen. Evtl. wird auf Management-Ebene das Ziel auf Machbarkeit überprüft und mit den langfristigen Zielen abgeglichen.
  • Zeitgleich planen die einzelnen Einkaufsabteilungen im Rahmen der offiziellen Beschaffungsplanung ihre Ziele „bottom-up“, in dem Sie mögliche Potentiale identifizieren und in Maßnahmen quantifizieren. Bei einem zu großem Gap zwischen Target und Budget ist natürlich zu hinterfragen, wie es dazu kommt und ob durch Zuhilfenahme von externen Experten die Ziele doch noch erreicht werden können oder ob diese nach unten korrigiert werden müssen.
  • Das so festgelegte Budget aus der bottom-up Beschaffungsplanung kann anschließend als Basis für die Scorecard-Ziele verwendet werden.
  • Im Regelfall bleibt bei der Beschaffungsplanung ein Delta zwischen Target und Budget, das im Laufe des Geschäftsjahres durch den Einkauf über zusätzliche Effizienz- bzw. Savings-Maßnahmen zu füllen ist. Ein mögliches Delta zwischen Target und Budget sollte aber eigentlich vermieden werden und ist zumindest durch erste Ideen zur Effizienz- oder Savingssteigerung aufzufüllen.
  • men und eine Hochstufung der Härtegrade wird der anschließende Forecast immer verlässlicher und erlaubt rechtzeitig eine Gegensteuerung, falls die gesteckten Ziele in Gefahr geraten. Dann müssen weitere Maßnahmen geplant werden, die den Ausfall kompensieren können.
  • Im Laufe des Fiskaljahres werden die Maßnahmen-KPIs im Sinne eines rollierenden Forecasts laufend (z.B. Monat für Monat) fortgeschrieben und angepasst.
ProcurementScorecard - Orpheus
1. Top-Down Zielvorgaben durch das Management in der Balanced Scorecard
  1. Top-Down Vorgabe von Targets (Scorecard-Zielen) durch das Management. Abbildung des Targets über KPIs, wie z.B. EBIT, Umsatz oder bestimmte Kostenarten. Im Einkauf Vorgabe eines Targets z.B. über Kennzahlen im Einkauf, wie z.B. Spend, Maverick Buying Quote, Materialkostenabweichung (MPV), Durchschnittspreise, Mengen etc.
  2. Planung der Targets unter Zuhilfenahme einer Baseline als Referenzpunkt. Diese Baseline kann automatisch über ein Spend Management bzw. Einkaufscontrolling-System wie SpendControl berechnet werden. Der Targetwert selbst wird über eine prozentuale Abweichung (+/- X%) oder Absolutbetrag eingegeben.
  3. Auswahl einer Referenzkennzahl (z.B. Spend des Vorjahres) zum automatisierten Herunterbrechen des Target auf die einzelnen Organisationseinheiten oder Detailplanung von Kennzahlen im Einkauf auf unterer Ebene.
  4. Evtl. nachträgliche manuelle Anpassung des Target (optional) und Freigabe/Veröffentlichung bzw. Senden der Target-Infos an die Manager der Organisationseinheiten (z.B. per Email-Link).
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