Studie 2016 'Big Data Analytics im  Strategischen Einkauf'

5 Vorschläge für wirklich nachhaltige Einkaufserfolge

Eine Hauptaufgabe des Strategischen Einkaufs ist es, die Einstandspreise der direkten und indirekten Güter und Dienstleistungen einer Gesellschaft zu reduzieren. Der Erfolg dieser Mission entfaltet seine Wirksamkeit nicht zuletzt in wichtigen betriebswirtschaftlichen Kenngrößen zur Unternehmensbewertung. Einerseits tragen günstigere Einkaufspreise zu einer Verbesserung des Gewinns bei. Auf der anderen Seite erhöht sich der verfügbare Cash Flow – das eingesparte Geld steht für andere unternehmerische Zwecke zur Verfügung.

Die Bedeutung des Spend Management im Einkauf

Vor dem Einkaufserfolg steht ein mühsamer Prozess. So ist gerade bei großen, international tätigen Unternehmen der Ausgangspunkt die Identifikation von sog. Bündelungspotenzialen. In den Divisionen, Geschäftsbereichen und Gesellschaften gilt es zusammengehörige Lieferanten sowie gleichartige Güter und Dienstleistungen zu erkennen und ggf. so weit wie möglich zu

harmonisieren. Voraussetzung hierfür ist, Produktspezifikationen, Lieferantendaten sowie Preise für Güter und Dienstleistungen über die Konzernlandschaft hinweg aus den betriebswirtschaftlichen Informationssystemen zu extrahieren.

Die Hauptherausforderung besteht darin, die Informationen zu bereinigen, zu verdichten, sie vergleichbar zu machen und schließlich in einer "einheitlichen Sprache" auf Konzernebene transparent darzustellen.

Die Komplexität eines solchen Vorhabens ist nicht zu unterschätzen, da die Ursprungsdaten aus unterschiedlichsten Systemen stammen - mit:

  • verschiedenen Sprachen,
  • Klassifizierungssystemen,
  • Taxonomien
  • und Qualitätsstandards (vgl. Abbildung unten).
System- und Informationskomplexität in internationalen Konzernen

Hat man bündelungsfähige Materialien und Dienstleistungen entdeckt und spezifiziert, entstehen durch deren Zusammenfassung größere Volumina, die den Preis je Einheit fallen lassen. In dieser Erwartung informiert man potenzielle Lieferanten, fordert die qualifiziertesten von ihnen zur Abgabe von Angeboten auf und verhandelt dann in mehreren Runden mit den zwei bis drei besten. Als Ergebnis schließen die Einkäufer Rahmenverträge mit den günstigsten Lieferanten ab.

Viele strategische Einkaufsabteilungen großer Konzerne sehen nach dem erfolgreichen Vertragsabschluss den Einkaufserfolg bereits als gesichert an - oftmals ein Irrtum.

Ein verhandelter Rahmenvertrag ist weder ein Garant dafür, dass sich sämtliche Bedarfsträger an diese Vorgaben halten; noch ist Verlass darauf, dass der verhandelte Umfang den Bedarfsanforderungen über einen längeren Zeitraum gerecht wird. Nicht selten kommt es auch vor, dass sich Lieferanten nicht an die verhandelten Preise und Prozesse halten. In der Regel stellen sich die erwarteten Einsparungen aus diesen Gründen nicht bzw. nicht in voller Höhe ein.

An dieser Stelle wird der Vorteil von modernen Lösungen zum Beschaffungscontrolling klar, um die erwarteten Einsparungen mit Hilfe einer modernen Software-Infrastruktur auch wirklich nachhaltig zu sichern.

Wichtige Gestaltungsprinzipien für Einkaufserfolge

  1. Ein Schlüssel zur Realisierung von Einsparpotenzialen liegt in der nachhaltigen (nicht der einmaligen!) Transparenz des gesamten Beschaffungsvolumens über sämtliche Divisionen und Gesellschaften hinweg. Hierfür genügt es nicht, lediglich eine einmalige Spend- bzw. Bestellanalyse durchzuführen. Entscheidend ist es, in jedem Monat einen aktuellen und detaillierten Überblick über sämtliche Rechnungen und Zahlungen an die wichtigsten Lieferanten zu gewinnen.

  2. Die Datenqualität in den meisten betriebswirtschaftlichen Informationssystemen reicht nicht aus, um die entscheidende Frage, wer im Unternehmen welche Güter und Dienstleistungen zu welchen Konditionen weltweit bei den Lieferanten bezieht, beantworten zu können. Hierfür sind ausgeklügelte Datenbereinigungs- und Klassifizierungsprozesse erforderlich, die heutzutage auf Methoden der Künstlichen Intelligenz beruhen.

  3. Eine einmalige oder auch jährliche Analyse des Beschaffungsvolumens greift zu kurz, um schnell genug Rahmenvertragsverletzungen ahnden und neue Bündelungspotenziale entdecken zu können. Dies ermöglicht erst eine monatlich aktualisierte, konzernübergreifende Datenbasis. Ein Qualitätssicherungsprozess involviert dabei Einkäufer und IT-Experten.

  4. Der Durchbruch bei der Realisierung von Einsparungen gelingt weder mit einem modernen Informationssystem alleine, z. B. auf Basis einer integrierten Beschaffungscontrolling-Software noch mit einer dedizierten Organisation und abgestimmten Prozessen. Erst die Symbiose aus Organisation, Prozessen und modernen IT-Systemen verhilft dem Strategischen Einkaufsteam zum Erfolg.

Aber warum sind die dargestellten Einsparungen im Einkauf so flüchtig?

Die Antworten liegen darin begründet, dass vor allem ein Spend-Management- bzw. Einkaufscontrolling-System als wesentlicher Bestandteil einer Einkaufsinfrastruktur in den meisten Konzernen fehlt.

5 Vorschläge für nachhaltige Erfolge

  1. Ohne ein Medium, mit dem neu verhandelte Rahmenverträge schnell in der Organisation bekannt gemacht werden können, kommt es zu einer verzögerten Nutzung sowie einem Festhalten an alten Lieferanten und Konditionen.

  2. Fehlt ein Einkaufscontrolling-System, das Prozessverstöße (z B. Maverick Buying) schnell sichtbar macht, ist der Anreiz groß, bei den alten, gewohnten Lieferanten einzukaufen. Die entgangenen Einsparungen summieren sich über einen zu langen Zeitraum und sind unwiederbringlich verloren.

  3. Eine monatliche Messung der Prozess- und Rahmenvertragstreue sowie Compliance-Messungen beruhen auf modernen Datenklassifizierungs-Mechanismen als Teil eines modernen Beschaffungscontrolling-Systems. Eine einmal entwickelte Grundlage von Regeln, die z. B. Rechnungen ohne Bestellbezug in die richtigen Beschaffungskategorien zuordnen, unterliegt einem ständigen Wandel. So kommen regelmäßig neue Materialien und Lieferanten hinzu, die in die Regelbasis eingearbeitet werden können.

  4. Vor allem in Organisationen großer Konzerne fluktuieren bzw. rotieren Know-how-Träger zwischen Konzernteilen und Abteilungen der Holding. Gut eingestellte Systeme und Prozesse gewährleisten, dass das Wissen über Kategorien, Rahmenverträge und Lieferanten dabei nicht verloren geht.

  5. Nach einer Studie von A.T. Kearney geben viele Unternehmen an, über ein Reporting von Einkaufserfolgen zu verfügen. Nur die wenigsten jedoch haben einen geschlossenen Spend-Management-Prozess implementiert, der die wesentliche Grundlage dafür ist, Erfolge über eine längere Zeit hinweg zu sichern.

Die Abbildung fasst den Erosionseffekt von Einsparpotenzialen mit und ohne solche Maßnahmen zusammen.

Einsparungen im Einkauf mit und ohne nachhaltige Infrastruktur
Geschäftsführer - Orpheus GmbH
Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer Orpheus GmbH
 
"Der indirekte Einkauf hat ganz besondere Anforderungen an das Beschaffungscontrolling bzw. Einkaufsreporting."

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