Studie 2016 'Big Data Analytics im  Strategischen Einkauf'

In 6 Schritten den Nutzen von Transparenz im Einkauf berechnen

Große Einkaufserfolge sind der Lohn für eine mühselige Vorarbeit.Besonders bei international agierenden Konzernen ist der erste Schritt die Erkennung von konzern-weiten Bündelungspotenzialen. Dies ist nur möglich, wenn über alle Divisionen, Geschäftsbereiche und Gesellschaften hinweg "gleiche" Güter und Dienstleistungen, aber auch gemeinsam genutzte Lieferanten erkannt werden können. Dies kann nur erreicht werden wenn die Material(gruppen), Lieferanten wie auch Preise für Güter & Dienstleistungen aus den verschiedenen Informationssystemen extrahiert, zusammengeführt und harmonisiert wurden.

Ein Aufwand der sich bezahlt macht

Indem Sie die Informationen bereinigen, verdichten und sie vergleichbar machen, können Sie sie schließlich in einer ‚einheitlichen Sprache’ auf Konzernebene transparent darstellen.

Achtung: Die Komplexität eines solchen Vorhabens ist nicht zu unterschätzen - die Ursprungsdaten stammen aus den verschiedensten Quellsystemen mit vielfältigen Sprachen, Klassifizierungsschemas, Taxonomien und Qualitätsniveaus.

System- und Informationskomplexität in internationalen Konzernen

Viele Unternehmen unterschätzen insbesondere die Bedeutung der Einkaufsdatentransparenz. Dies liegt daran, dass der monetäre Nutzen der Datenqualität so schwer vermittelbar ist. Gerade in Zeiten, wo Unternehmen unter Ergebnisdruck stehen, unterliegen Investitionen in die Informationstechnologie im Allgemeinen und in die Datenqualität im Speziellen kritischen Prüfungen. Der folgende Abschnitt zeigt, dass die wirtschaftlichen Effekte der Datenqualität und der daraus resultierenden Transparenz über das Einkaufsvolumen erheblich sind.

Nutzen der Transparenz im Einkauf

Der Ausgangspunkt für die Betrachtung des wirtschaftlichen Nutzens der Einkaufsdatentransparenz ist das gesamte externe Beschaffungsvolumen eines Konzernverbundes (vgl. Abbildung unten).

Ein besonders großer Nutzen liegt jedoch im indirekten Einkauf, da dort zum einen die Maverick Buying Quote tendenziell höher ist. Zum anderen ist die Datenlage schlechter, da man nur selten Wiederholbedarfe auf Basis von Materialien und Materialgruppen vorfindet. Die Herausforderung für Einkaufsdaten-Transparenz ist daher im indirekten Einkauf noch viel größer als im direkten Einkauf.

In diesem Anteil der Ausgaben sind nur solche Einkäufe berücksichtigt, die bei Lieferanten getätigt werden, die nicht dem Unternehmen angehören. Interne Lieferanten - z. B. auf IT-Dienstleistungen oder Facility Management Services spezialisierte GmbHs - werden in der Regel bei solchen Analysen nicht berücksichtigt.


Wirtschaftlichkeitspotenzial einer nachhaltigen Infrastruktur

60% des externen Spends bündelungsfähig

Wir gehen davon aus, dass vom externen Beschaffungsvolumen wiederum ca. 60 % bündelungsfähig sind. Dies bedeutet, dass dieser Anteil einer Zusammenlegung der fragmentierten Bedarfe aus den verschiedenen Unternehmenseinheiten zugänglich ist. Ferner nehmen wir an, dass interne Teams, sog. Beschaffungsgruppen bzw. Lead Buyer, ungefähr 50 % der wichtigsten bündelungsfähigen Bedarfe behandeln. Beschaffungsgruppen setzen sich aus Einkäufern verschiedener Unternehmenseinheiten zusammen (bzw. die Einkaufsorganisation ist bereits nach Warengruppen und ihren Lead Buyern organisiert). Sie sind dafür zuständig, dass für die wichtigsten bündelungsfähigen Materialien und Dienstleistungen konzernübergreifende Rahmenverträge verhandelt werden, z.B. für:

  • Fleet Management,
  • IT-Hard- und Software,
  • Büromöbel etc.

Nach unseren Erfahrungen ist es möglich, auf 80 % solcher Beschaffungsgruppen Rahmenverträge abzuschließen (die Kennzahl "Rahmenvertragsquote" beträgt demnach 80%). Ein üblicher Wert für prozentuale Einsparungen, die hierbei zu Stande kommen, sind ca. 12,5 %. Trägt man die dargestellten Fragmente schrittweise auf das externe Beschaffungsvolumen ab, wie in der Abbildung dargestellt, so erkennt man, dass durch strategische Einkaufsinitiativen jährlich ca. 3 % des Beschaffungsvolumens einzusparen sind. Dies entspricht auch einer Faustformel Strategischer Einkäufer und spezialisierter Unternehmensberatungen, nach der ungefähr 2-5 % an Einsparungen bezogen auf das externe Einkaufsvolumen durch solche Transparenz-Investitionen erreichbar sind.

Nach den Erfahrungen der Verfasser aus einer Vielzahl von Projekten lässt sich gut die Hälfte der gezeigten Potenziale nur dann heben, wenn Transparenz über das Einkaufsvolumen gewährleistet ist. Schreibt man die Fragment-Darstellung aus der Abbildung fort, so wird klar, dass der Wirtschaftlichkeitseffekt der Datenqualität bei ca. 3 % des externen Beschaffungsvolumens liegt. Der Prozentsatz mag auf den ersten Blick gering erscheinen. Nimmt man jedoch einen typischen Konzern mit ca. 1 Mrd. Euro externem Einkaufsvolumen jährlich, so liegt das Potenzial bei ca. 30 Mio. Euro jährlich.

Geschäftsführer - Orpheus GmbH
Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer Orpheus GmbH
 
"Der indirekte Einkauf hat ganz besondere Anforderungen an das Beschaffungscontrolling bzw. Einkaufsreporting."

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