Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten:

1. Ist ein Einkaufserfolg bereits dann erzielt, wenn sich eine beliebige einkäuferisch relevante Kennzahl betriebswirtschaftlich positiv verändert hat?
2. ... oder erst dann, wenn vom Einkauf zusätzliche Kosten für das Unternehmen abgewendet wurden?
3. oder/und ... gilt nur das als Erfolg, was sich als Cash-Flow-relevante Kostenreduzierung ergebniswirksam messen lässt?
4. oder ... was man gegenüber einer offiziellen Budgetplanung als betriebswirtschaftlich positive Abweichung aufzeigen kann?

Welche Erfolgsmessung passt zu wem?

Eine sinnvoll anwendbare Erfolgs-Messlogik ist zudem abhängig davon, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen mit seinem Einkaufscontrolling verfolgt:

1. Zielsetzung „Unterstützung des Finanzreportings“ Hier soll die Performance Messung im Einkauf primär das monatliche Finanzreporting unterstützen. Die berechneten KPI/Kennzahlen gehen ohne wesentliche Änderungen in das Reporting des Finanzcontrollings ein und müssen dessen Vorgaben entsprechen.

2. Zielsetzung „Daten- und Potentialanalytik für den Strategischen Einkauf“ Die Erfolgsmessungen im Einkauf und die ihnen zugrunde liegenden Kennzahlen und KPIs sollten primär den Einkauf selbst unterstützen und neben periodischen Routine-Auswertungen („Monatsreporting“) vor allem auch fortschrittliche Datenanalysen ermöglichen. Ziel dieser Analysen ist es, Ursachen für Abweichungen und Datenauffälligkeiten zu untersuchen sowie Einsparpotentiale aufzuzeigen und damit mittelfristig die Kostenposition des Gesamtunternehmens zu verbessern.

Strukturierte Erfolgsmessung ist vielseitig nutzbar

Neben diesen eher strategischen Zielsetzungen gibt es auch zahlreiche pragmatische Gründe, wofür Performance Messungen hilfreich sind. Sie unterstützen die Einkaufsleitung unter anderem bei folgenden Fragestellungen:

• Wie lassen sich die Einkaufserfolge in den Projektionen der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sichtbar machen bzw. wie gelingt es, Einspareffekte ergebniswirksam aufzuzeigen?
• Wie kann man darstellen, ob sich die Performance einzelner Einkäufer bzw. der Einkaufsorganisation insgesamt verbessert oder verschlechtert hat?
• Wie lassen sich die Scorecard-Ziele der Einkäufer leichter messen? (Erfüllungsgrad)
• Wie kann man die sog. Bottom-Line-Savings eines Einkäufers bzw. der gesamten Organisation messen?
• Wie stark beeinflussen externe Markteffekte (z. B. Wechselkursveränderungen, Mengeneffekte oder Rohmaterialpreisveränderungen bzw. Index-Effekte) – für die der Einkauf nicht verantwortlich ist bzw. die dieser nicht direkt beeinflussen kann – die Einsparungen?

Umsetzung eines systematischen Procurement Performance Management

Ein systematisches Procurement Performance Management erfordert vom Strategischen Einkauf, die oben diskutierten Einsparungen sowohl zu planen als auch im Sinne eines modernen Projektmanagements über eine mehrstufige Härtegrad-Systematik zu steuern bzw. nachzuverfolgen.

Erfahren Sie in folgendem Artikel, wie Sie dies umsetzen können:

» Planung, Steuerung und Messung über Härtegrade

Ein integriertes, systematisches Messkonzept für Ihre Einkaufsperformance

Definiert man den Einkaufserfolg sehr stark an seinem monetären Nutzen, so sind die erzielten Einsparungen im Fokus. Hierfür lässt sich das in Abbildung 1 abgebildete Messkonzept heranziehen. Zunächst unterscheidet man zwischen Reduzierung der Kosten (Cost Reduction) und Verhinderung von Kosten (Cost Avoidance). Beide Analyse- bzw. Messbereiche lassen sich des Weiteren nach einzelnen Savings-Typen unterteilen: Abbildung 1: Integriertes Mess- bzw. Kennzahlen-Modell für Einkaufserfolge

Erfahren Sie mehr über die genannten Savings-Typen bzw. Einsparungs-Typen unter:

» Die 6 Savings-Typen