Orpheus Studie 2017 'Big Data Analytics & KI im  Strategischen Einkauf'

Einkaufsstrategien faktenbasiert formulieren und erfolgreich steuern

Einkaufsstrategien bzw. Warengruppen-Strategien faktenbasiert und effizient formulieren

Einkaufsstrategien bzw. Warengruppen-Strategien bilden die Basis für einen systematischen und effizienten Strategischen Einkauf. Ohne eine passgenaue Strategieformulierung lassen sich weder die großen Einsparpotentiale rechtzeitig (!) adressieren, noch gefährliche Risiken im Einkauf vorsteuernd (!) vermeiden. Eine gute Beschaffungsstrategie gibt den Rahmen vor, in dem sich alle taktischen und operativen Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Zielerreichung der wichtigsten Kennzahlen im Einkauf bewegen sollten.

Seien es Verbesserungen bezüglich: Savings / Materialkosten / Spend / Mengen, Maverick Buying, Single Sourcing, Dual Sourcing, Best Cost Country / Low Cost Country Sourcing oder Qualität und Verfügbarkeiten.

Teil 1: Herausforderungen bei der Definition von Beschaffungsstrategien

Fortschrittliche Einkaufsorganisationen mit einem modernen CPO haben meist bereits die einfach umzusetzenden Effizienz- und Einsparpotentiale gehoben:

  • Die Einkaufsorganisation wurde bereits systematisch nach Waregruppen und dafür zuständigen Lead Buyern bzw. Strategischen Einkäufern gegliedert.
  • Die Warengruppen wurden (evtl. mehrfach) von externen Einkaufsberatern oder den eigenen Lead Buyern nachverhandelt
  • Es sind evtl. auch bereits im Operativen Einkauf Prozess-Tools wie ein Supplier Relationship Management (SRM) eingeführt worden, das u.a. e-Procurement-Module mit Katalogen enthält und die operative Automatisierung verbessert.
  • usw.

Die einfach „zur erntenden Früchte“ sind somit weitgehend eingesammelt. Weitere Fortschritte lassen sich nur noch erreichen durch Verbesserungen in der:

  • fortschrittlichen Nutzung innovativer Datenanalysen (auch als Big Data oder Predictive Analytics bezeichnet) und durch
  • systematische strategische Planungen und strategische Maßnahmen auf Ebene der zentralen Einkaufsorganisation (Ebene des CPO) sowie auf der Ebene einzelner Warengruppen bzw. Einkaufskategorien.

Systematische Einkaufsstrategien bzw. Warengruppenstrategien sind auch deshalb so wichtig, da das Kostenbeeinflussungspotential auf dieser „hohen“ strategischen Ebene natürlich um ein Vielfaches größer ist als taktische und operative Maßnahmen, wie Bündelungen, Nachverhandlungen, Ausschreibungen oder Vertragsoptimierungen sowie kurzfristige Prozessverbesserungen.

Die Herausforderungen für eine leistungsfähige Beschaffungsstrategie bzw. Warengruppenstrategie sind u. a.:

  • Die Einkäufer bei der Strategieentwicklung nicht zu überfordern, sondern sie Tool-gestützt aktiv zu „führen“, um alle notwendigen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen für die Strategie der Warengruppe frühzeitig abzuprüfen und nichts Wesentliches zu vergessen.
  • Alle Daten / Fakten, die man zur Strategieformulierung benötigt, insb. die sog. „Baselines“, welche die Ausgangssituation, den StatusQuo des Einkaufs in der Warengruppe über Einkaufskennzahlen beschreiben, möglichst automatisiert und – ohne großen Aufwand für den Einkäufer – bereit zu stellen.
  • Als Ergebnis der strategischen Überlegungen ganz konkrete Maßnahmen abzuleiten, wie diese umzusetzen sind.
  • Den strategischen Maßnahmen (je Warengruppe) konkrete KPIs zuzuordnen. Diese Einkaufskennzahlen sollten zudem automatisiert messbar sein, um den Erfolg der Strategie im Zeitablauf nachvollziehen zu können (Performance Measurement).
Daten für Warengruppen-Strategien zusammentragen und Maßnahmen ableiten

Einkaufsstrategie ja … aber bitte Faktenbasiert und soweit wie möglich Toolgestützt!

Im Zentrum der oben beschriebenen Herausforderungen steht der Mensch, der Einkäufer. Ihn gilt es zu unterstützen und nicht zu überfordern. Viele Einkäufer sind (noch) keine Strategie-Experten, sie haben vielfach bisher auch noch keine systematischen Ableitungen von Maßnahmen in ihren Warengruppen durchgeführt und in der Praxis auch viel zu wenig Zeit (selbst wenn sie das Wissen dazu hätten).

Moderne Warengruppenstrategie-Werkzeuge wie der InitiativeTracker von Orpheus unterstützen daher die Einkäufer, mit möglichst wenig Aufwand ihre strategischen Maßnahmen zu planen, zu steuern, mit KPIs bzw. Kennzahlen im Einkauf zu versehen und so ihre strategischen Erfolge auch messen zu können.

Einkaufsstrategie-Tools müssen zudem die Faktenbasis (Baseline, Ist-Kennzahlen) soweit möglich automatisiert bereit stellen, um nicht zu viel der wertvollen Zeit des Einkäufers für Routine-Tätigkeiten zu binden. Die notwendigen Daten (auch als „hard facts“ bezeichnet) stammen aus innovativen Savings- und Spend-Management Systemen, wie SpendControl, die für alle Einkaufskategorien strategisch relevante Kennzahlen bereit stellen, wie z.B (siehe auch in der obigen Abbildung die „Hard Facts Actuals“):

  • Spend Baseline je Warengruppe mit Trend
  • Spend Ratio bzw. Cash-out-Quote je Warengruppe
  • Supplier-Spend-Allocation (je Land bzw. Region)
  • Single Sourcing Quote mit Trend
  • Anzahl Lieferanten mit Trend
  • Materialpreisveränderung (MPV) mit Trend
  • Maverick Buying Quote mit Trend
  • % Nutzung der Buying Channel mit Trend

Teil 2: Keine Einkaufsstrategie ohne eine gute Datengrundlage und konkrete Fakten

Jede leistungsfähige Beschaffungsstrategie beschreibt zunächst den Status Quo der jeweiligen Warengruppe oder des Einkaufs insgesamt. Diese Beschreibung wird u.a. auch als Kategorie-Dossier oder Warengruppen-Dossier bezeichnet. In der englischen Sprache verwendet man u.a. den Begriff „Commodity Profile“. Zusätzlich zum Status Quo sind für alle wichtigen Daten auch Prognosen abzugeben. Es gilt, zukünftige Veränderungen und Trends zu antizipieren.

Wie die Abbildung oben darstellt, so unterscheidet man bei den Basis-Informationen zunächst zwischen internen Fakten und Einkaufskennzahlen sowie externen. Ein Teil der internen Daten – im Sinne von Einkaufskennzahlen und damit „hard facts“ stammen aus den ERP-Systemen bzw. dem Einkaufscontrolling. Der andere Teil stammt aus den manuellen Eingaben der Warengruppen-Verantwortlichen Lead Buyer.

Um Informationen von den Einkäufern abzufragen, setzt die Firma Orpheus beispielsweise ein Online-Questionnaire-Tool ein. Mit diesem lassen sich systematisch aktuelle und prognostische Informationen von den Einkäufern je Warengruppe abfragen:

1. Beschreibungen der Merkmale einer Warengruppe, z.B:

  • Kosten- bzw. Preis-Treiber
  • Preismodelle und Geschäftsmodelle
  • Technologien und (neue) Technologie-Trends
  • Sourcing-Modelle (z.B. Single Sourcing oder Dual-Sourcing)
  • Supply-Allokationen (z.B. Best Country oder Low Cost Country Sourcing)
  • Normstrategische Einordnungen der Warengruppe (siehe Normstrategien im Einkauf)
  • Prozess-Situation
  • Vertrags-Situation
  • Risiko-Bewertung
  • etc.

2. Informationen zur Supply-Base der Warengruppe

  • Dominante / Beste Lieferanten
  • Strategische Lieferantenbewertungen und Klassifizierungen (z.B. „Preferred-Supplier vs. Regular-, Potential-, Suspend-Supplier“)
  • Risikobewertungen
  • Innovationsbewertungen
  • Lieferanten-Struktur (z.B. ABC / XYZ Lieferanten und Materialien)
  • Normstrategische Einordnungen der (wichtigen) Lieferanten (siehe Normstrategien im Einkauf)
  • Vertrags-Situation
  • etc.

3. Externen Marktentwicklungen bzw. Marktprognosen / Warengruppen-Prognosen

  • Preisentwicklungen
  • Mengen- und Bedarfsentwicklungen
  • Kapazitäts- und Anbietertrends
  • Externe Risiken und Chancen
  • Technologische und Innovations-Trends
  • etc.

4. Eingaben von Lieferanten zu externen Marktentwicklungen

  • Lieferanten-Meinung zu Preisentwicklungen
  • Lieferanten-Meinung zu Mengen- und Bedarfsentwicklungen
  • Lieferanten-Meinung zu Kapazitäts- und Anbietertrends
  • Lieferanten-Meinung zu Technologie und Innovations-Trends
  • etc.

Man versucht in der Einkaufsstrategie somit alle „Stakeholder“, wie Einkäufer und Lieferanten einzubinden als auch interne und externe Datenquellen zu kombinieren, um ein möglichst umfangreiches und geschlossenes Bild der Warengruppen zu erhalten.

Gleichzeitig gilt es, alle Informationen systematisch und immer gleich strukturiert zu erfassen, um sie im Zeitablauf vergleichen zu können. Es wird dabei immer die aktuelle Situation, die Vergangenheit (letzte X Perioden) als auch die zukünftige Entwicklung erfragt bzw. bei den Kennzahlen im Einkauf automatisch berechnet und bereitgestellt.

Teil 3: Normstrategien im Einkauf – für Warengruppen und Lieferanten (Strategie-Portfolios)

Die mehr oder weniger intelligente Ableitung einer sinnvollen Warengruppen-Strategie aus den zugrundeliegenden Daten und Fakten ist für Einkäufer der schwierigste und vor allem zeitintensivste Teil. Um diese komplexe und kreative Transferleistung zu vereinfachen und zu systematisieren kam die Idee der Normstrategien auf.

Sie versuchen die Warengruppen, Materialien und Lieferanten eines Unternehmens anhand von Entscheidungsdimensionen in einem Strategie-Portfolio zu positionieren. Die Position im Portfolio wiederum bestimmt die Auswahl von vorgegebenen Normstrategien. Dies sind mehr oder weniger gut standardisierte Strategie-Bausteine, die sozusagen den einzelnen Bereichen eines Portfolios hinterlegt werden. Zur Bewertung bzw. Positionierung der Entscheidungsdimensionen kann man wiederum auf einzelne Fragen in einem Questionnaire zurückgreifen.

Der vermutlich erste Ideengeber für sinnvolle Strategieportfolios und darauf basierende Normstrategien im Einkauf war Kraljic, mit der nach ihm benannten Kraljic Matrix. Er verwendete die beiden Entscheidungsdimensionen „Profit Impact“ und das „Versorgungsrisiko (Supply Risk)“, um Warengruppen in einem Portfolio einzuordnen und die an der Position hinterlegten Normstrategien abzuleiten.

Die Idee seines Portfolios und der damit einhergehenden Normstrategien ist eine Chancen-Risikoabwägung. Er vergleicht die geschäftliche Bedeutung der einzelnen Warengruppen (Chancen, gemessen bzw. ausgedrückt z.B. über das Beschaffungsvolumen oder eine Art von „Business Impact“) mit ihrem (Versorgungs-)Risiko.

Neben Kraljic hat auch Wildemann Vorschläge für weitere Strategie-Portfolios gemacht. So unterscheidet Wildemann beispielsweise zwischen einem sog. „Beschaffungsgüter-Portfolio“ (was weitgehend der Kraljic-Logik entspricht) und einem weiteren „Beschaffungsquellen-Portfolio“. Beide kombiniert er zu einem dritten, dem „Beschaffungsgüter/ Beschaffungsquellen-Portfolio“. Diesem dritten Portfolio schließlich sind die eigentlichen Normstrategien zugeordnet.

Portfolio - Kraljic Matrix Wildemann - Beschaffungsquellen-Portfolio

Das Beschaffungsquellen-Portfolio von Wildemann kennt man auch als Lieferanten-Portfolio. Es analysiert und klassifiziert Lieferanten gemäß einer Abwägung von Risiko und Potential der Lieferanten. Man wendet es als eine ganz ähnliche Logik wie bei den Warengruppen nun auch auf die (wichtigsten) Lieferanten an. Das kombinierte dritte Portfolio nimmt genau diese Integration vor. Auf dieser Basis nun ordneten Wildemann et al. Normstrategien zu, welche wiederum die Basis für strategische Maßnahmen sein können.
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  • Mit Beschreibungen von 4 weiteren Modellen (Portfolio-Modelle und Normstrategien)
  • Mit konkreten Beispielen zur Strategieentwicklung
  • Mit 2 weiteren Kapiteln „Ableitung von strategischen Maßnahmen und Tracking zur Erfolgsmessung“ und „Software-Systeme zur Strategie-Formulierung und -Monitoring“
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