Strategisches Einkaufscontrolling stellt den Einkauf vor große Herausforderungen

Der Einkauf ist in vielen Unternehmen noch als reine Bestellabteilung verschrien, in der Mitarbeiter lediglich Faxe für die Fachabteilungen verschicken. Eigenständige Entscheidungen werden ihnen nicht zugetraut. In mehrschichtigen, evtl. multinationalen, Unternehmensstrukturen findet der Einkauf zudem oft lokal statt, ohne dass die Zentrale eine genaue Kenntnis der Einzelaktivitäten hat.

Um dem entgegenzuwirken werden zentrale, strategische Einkaufsorganisationen installiert. Der CPO (Chief Purchasing Officer) trägt die Verantwortung gegenüber der Geschäftsleitung. Zentrale Voraussetzung hierfür ist ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen, das die Tätigkeiten und Entscheidungen des Einkaufs unterstützt und deren Ergebnisse transparent und bewertbar machen.

Die Erwartungen an eine strategische Einkaufsorganisation stellen den CPO vor große Herausforderungen:

1. Management der CPO-Organisation

Mangels eines einheitlichen Berichtswesens weichen Unternehmen oft auf eine Excel-basierte Lösung aus. Jeden Monat stellen die lokalen Einheiten manuell Daten zusammen und schicken diese an die Zentrale. Diese Vorgehensweise hat mehrere Nachteile:

• Die Mitarbeiter werden außerhalb ihres Tagesgeschäfts erheblich belastet.
• Am Monatsbeginn ist die Einkaufsorganisation quasi lahmgelegt.
• Eine einheitliche Struktur für die Excel-Sheets ist nur schwer durchzusetzen. Sie müssen mühsam manuell konsolidiert werden.
• Die manuelle Aufbereitung der Berichte birgt Fehlerpotenzial.
• Die Erstellung der notwendigen Basisauswertungen kann oft nur von der – sowieso stark belasteten – IT-Abteilung vorgenommen werden.
  

Der weitaus größte Nachteil dieser Methode ist jedoch die Subjektivität der Daten sowie die unterschiedliche Methodik bei der Erstellung. Der berichtende Mitarbeiter trifft bei der Zusammenstellung seiner Zahlen zahlreiche Entscheidungen, auch um sich und seine Aktivitäten in möglichst positivem Licht darzustellen. Im Extremfall sind die Zahlen in einem manuellen Berichtswesen manipulierbar und diese Manipulationen nur schwierig und mit zeitlicher Verzögerung zu entdecken.

Darüber hinaus ziehen die einzelnen Einheiten als Basis unterschiedliche Ausgangsgrößen heran (z.B. Bestellpreise vs. Standardkosten), die eine zentrale Auswertung erschweren. Ständige Diskussionen gibt es um das Thema Logistikkosten, die bei manchen Unternehmen im Rechnungspreis enthalten sind, bei anderen aber separat abgerechnet werden.

Der CPO muss also Mitarbeiter anhand der Zahlen bewerten, die diese selbst zusammengestellt haben – eine paradoxe Situation. Ein Benchmarking zu anderen Einheiten wird durch die mangelnde Vergleichbarkeit erschwert.

2. Kostenreduktion

Vom CPO werden erhebliche Kosteneinsparungen erwartet. Um diese zu realisieren müssen u.a. Bündelungspotenziale erkannt, zahlreiche Verhandlungen geführt und Lieferantenwechsel durchgeführt werden.

Ohne transparente Daten können diese Tätigkeiten nicht ausreichend vorbereitet werden. Die Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten ist erheblich geschwächt. Einsparungen können nicht transparent bewertet werden, wodurch der CPO seinen Wert, bzw. den seiner Abteilung gegenüber der Geschäftsleitung nicht nachweisen kann.

3. Optimierung des Working Capital

Das Working Capital eines Unternehmens gerät immer mehr in den Fokus der Geschäftsleitung. Lagerbestände, hohe Umschlagszeiten und lange Produktionszeiten sowie mangelnde Nutzung von Zahlungsbedingungen binden große Mengen an Kapital.

Zahlungsbedingungen liegen im direkten Einfluss des Einkaufs, da dieser die Verhandlungen mit den Lieferanten führt. Die Durchsetzung obliegt wiederum der Buchhaltung und damit dem CFO (Chief Financial Officer).

In Deutschland ist es immer noch sehr beliebt, Rechnungen nach 10 Tagen zu bezahlen und dafür Skonto abzuziehen. Wenn man allerdings die Produktions- und Lagerzeit des Endproduktes sowie die eingeräumten Zahlungskonditionen des Kunden berücksichtigt, kann eine längere Zeitspanne zwischen der Bezahlung des Lieferanten und der Kompensation durch den Verkauf des Endproduktes an den Kunden entstehen. Geld hat in diesem Fall viel zu früh das Unternehmen verlassen, laufende Kosten müssen ggf. am Kapitalmarkt zwischenfinanziert werden.

Orpheus adressiert mit dem Spend Cube die drei wichtigsten Bereiche des strategischen Einkaufs

Der Orpheus Spend Cube unterstützt maßgeschneidert die Bereiche Kostenreduktion, Management der CPO-Organisation und Optimierung des Working Capital. Er ermöglicht die Beantwortung sowohl von Basisfragen zur Schaffung von Transparenz, als auch von weitergehenden strategischen Fragen und stellt damit eine Verbindung zwischen dem Einkauf und dem Corporate Controlling her.

Für Auswertungen stehen sechs Bereiche mit umfangreichen Messzahlen zur Verfügung, die beliebig erweitert werden können: